Александр Гельфанд: «Мы знаем, как приобрести оборудование или услуги, но сложнее управлять инвестиционным проектом для гарантированного решения задачи»

Александр Гельфанд, основатель GELFAND.ru, управляющий развитием бизнеса, эксперт по переработке молока выступит в рамках деловой программы выставки BeviTec. На конференции «Молочный коллайдер» эксперт поделится своим опытом подготовки и реализации проекта завода глубокой переработки молока в современных условиях.

Александр, Ваше выступление на конференции будет основано на профессиональном опыте и на конкретном кейсе. Почему выбрали именно его и чем он примечателен?

— Во-первых, этот кейс очень четко подходит под тему дискуссии. Когда мы только обсуждали подготовку к конференции, я вспомнил в первую очередь его. Если есть наработки, почему бы ими не поделиться? Единственное ограничение — мы не можем разглашать финального заказчика, в силу соглашения о конфиденциальности.

Не менее важно, что это личный опыт — то, что учит лучше всего.

По-хорошему, все и так понимают, как работать над проектами. Но чаще всего получается так, особенно если мы говорим про сложные проекты, что мы все равно что-то упускаем, от чего-то отказываемся, что-то меняем в процессе. У компании, про которую идет речь, уже был другой проект, который они реализовывали. И реализовывали на протяжении очень длительного времени, просто потому что упустили довольно большое количество моментов. Некоторые задачи в рамках этого проекта отдали на откуп поставщикам, и это была самая главная проблема.

Также, возвращаясь к кейсу, это просто недавний опыт — проект «нового времени», когда уже действовали те ограничения, с которыми рынок продолжает сталкиваться сейчас.

При этом мы имели и имеем дело с ограничениями внешними, а также с ограничениями внутренними. Так как само количество поставщиков существенно снизилось. Поэтому, во-первых, представление очень многих заказчиков о том, что стоит только бросить клич — и все выстроятся в очередь, ошибочно, такого не будет. К тому же надо знать, кого «выстраивать в очередь» — тут уже очень много шансов ошибиться. Во-вторых, и очереди-то никакой не будет. У нас будет очень ограниченный выбор, который мы ранее делали в совершенно другом формате и с большей легкостью.

Если говорить о текущих реалиях, насколько сложно сейчас реализовывать проекты по глубокой переработке молока? Не только с точки зрения технической, но и с точки зрения организации работы, управления проектом.

— Гораздо лучше, на самом деле, про это расскажут компании-поставщики решений, которые будут выступать на конференции. Потому что только они знают, что такое привезти оборудование в условиях санкций. Всё, что связано с фракционированием молока, связано с процессом фильтрации. По сути, это все подсанкционные товары и ввозить их напрямую так просто не получится. Многие компании-поставщики отказались от этих бизнесов совсем. А тех, кто остался, можно сосчитать на пальцах одной руки.

В какой-то момент был разговоры о производстве мембран на российских предприятиях, но это настолько сырой вопрос, он не проходит в нашей консервативной молочной области, где критически важны глубокие знания.

Отсюда и влияние на процесс управления проектами: чем меньше возможностей, тем сложнее управлять. И проблема-то в том, что большое количество компаний, которые пытаются сделать что-то новое, считают, что управлять проектом не нужно, что у них достаточно для этого ресурсов. И поэтому можно просто взять технического директора и поручить все ему. Это упирается по итогу в то, что технический директор просто сгибается под кучей вот этих всех вещей.

Хотя само по себе управление проектом — это, на самом деле, довольно легко. Потому что у нас есть, грубо говоря, некий каркас, главная задача проекта, на который надевается то, что у нас есть. Если у нас какие-то ветки остаются неиспользованными, мы это сразу видим. И думаем, что с этим делать: либо это стопор для проекта, либо это просто требует дополнительных каких-то изысканий.

Управление проектом в современной ситуации ничем не отличается от любого другого. Просто есть достаточно большое количество ограничений, которые мы обязаны принимать, надо просто про них знать. К слову сказать, когда я за проект брался, я про многие из этих ограничений не знал. И одно из условий у меня было, что начинаю я с изысканий: сможем мы вообще получить коммерческие предложения от кого-то или нет. Так как я не могу брать деньги за то, чего не могу выполнить, а тогда были сомнения относительно того, что проект возможен и реализуем. Оказалось, все гораздо лучше.

А в ходе вашего выступления вы расскажете о тех проблемах, с которыми сталкивались, и о том, как удавалось из ситуации выходить?

— Я расскажу не только про те проблемы, с которыми мы сталкивались в ходе реализации. Это предпроектная история — собственно, завод пока не построен. В любом проекте всегда будет ряд каких-то проблем и ряд путей их решения.

Главная проблема — она даже не сегодняшняя, она постоянная. Это ошибочное убеждение,  что управлять проектом вообще незачем. Но на любом этапе есть множество мелочей, которые невероятно легко упустить. А значит, в том или ином формате должен быть кто-то, кто всё организует — это очень важно понимать. Оговорюсь, что ни в коем случае себя в этой роли не рекламирую.

Всё-таки, какие процессы и задачи можно и стоит, на ваш взгляд, делегировать кому-то из внешних специалистов?

— Есть четкие правила того, что можно и нужно отдавать на аутсорс — это все, что не несет в итоге ценности для твоих будущих клиентов.

Если ты что-то строишь, реконструируешь и так далее, то единственное, что нельзя отдать на откуп кому бы то ни было, — это принятие решений по поводу того, что будет ценным для заказчиков. Того, что является основной ценностью и задачей проекта — сам продукт.

И здесь мы даже не касаемся объемов выработки и массового баланса — нам придется самим принять для начала решение, какие продукты у нас должны быть и почему. Не исключено, что понимание этого у нас будет рождаться в ходе обсуждения проекта.

Например, мы понимаем, что тот же нативный мицеллярный казеин — это совершенно невероятная вещь, которая потрясающе вписывается в производство большого количества продуктов с высоким содержанием белка. Проблема мицеллярного казеина в том, что, во-первых, он в представлении будущих покупателей смешан с другими видами казеина, которые гораздо менее ценны. Во-вторых, это связано с тем, что производство мицеллярного казеина — это отдельная ветка технологического процесса, и возможно она нужна, а возможно и нет.

Мы можем сказать: «Мы считаем, что это очень круто». И найдутся те, кто в этом с нами согласится, но это же убеждение может сыграть с нами в перспективе злую шутку. Возможно, это правда очень круто. Только кто потом продавать-то это будет? А продавать это будем мы сами. Именно поэтому подобные вещи нельзя отдавать на откуп, никому и никогда. Всё остальное — можно и даже нужно отдавать, важно лишь понимать, кому и куда, есть ли такие системы и структуры, которые могут эти вещи реализовать, при этом прислушиваясь к тебе и ориентируясь на то, какие продукты ты хочешь выпускать.

Должен быть диалог, подвижность и взаимодействие, команда заказчика должна постоянно ставить задачи, постоянно их обновлять: какова ситуация на данный момент, как меняются запросы, какие вопросы требуют быстрого и совместного решения. Чем раньше будет что-то меняться, тем проще и дешевле это будет поменять. Когда проект уже будет готов к реализации, замена чего бы то ни было будет уже очень дорогой.

Я и сам, честно говоря, наступил на грабли. Изучать покупателей будущего продукта, собирать их мнения и пожелания нужно было раньше. У меня было представление, что клиент знает, что он хочет. Мой заказчик, инвестор, понимал, что он с командой хочет выработать те или иные виды продуктов. Они были уверены, что продукты эти очень клевые — и я сам знал, что они действительно являются таковыми! Но начать надо было не со сбора информации о том, какое оборудование для этого нужно, а с того, кто это, собственно, будет продавать. И готовы ли они это продавать.

Понять, кому это будет надо, тоже сразу нельзя, но нужно искать ответ на вопрос, кто будет это продавать и как. Это гораздо важнее, чем поиск места для строительства завода, с которого начали мы. Фокус здесь в том, что вообще по барабану, где его строить. Понятно, что это должен быть какой-то молочный регион. Но в целом профицит, дефицит роль вообще не всегда играет. Нужно учитывать, как будет выстраиваться логистика, какие есть нюансы административного характера. Но выбор региона, в котором завод построят, — это вообще не первостепенный вопрос.

Если говорить про мировой опыт переработки молока, сыворотки, производства компонентов, что нам стоит перенять и чему поучиться у коллег?

— Хороший вопрос. Опыт глубокой переработки молока, производства компонентов в России по сравнению с мировым опытом, как детский сад. Однако, здесь у нас есть своя проблема. Например, тот же нативный мицеллярный казеин — этого рынка в России не существует. Это прекрасный продукт, но в России его рынка не существует. И, по большому счету, этот рынок надо создавать, вопрос в том, готовы ли к этому переработчики.

Поэтому здесь надо отталкиваться от продукта: мы понимаем, что этот продукт в этой стране пока не продается, рынка пока нет, но он очень крутой? Тогда надо начинать не с того, как построить завод, а с того, как мы вообще будем это продавать, кому, через что, по каким каналам.

С точки зрения обмена технологиями — у нас есть компании-поставщики технологий, которые продолжают работать в России, потому что это соотносится с их миссией. Но у нас очень мало экспертов, которые действительно разбираются в производстве компонентов. Даже те холдинги, которые уже осваивают это направление, идут осторожно, поступательно, маленькими шагами — тот же самый «Молвест» начал просто с переработки сыворотки и развивался шаг за шагом. Они постепенно осваивали разные продукты, иногда шли на ощупь, сначала выстраивали производство, потом осваивали продажи.

И это люди, которые имеют достаточно средств, достаточный административный ресурс для того, чтобы браться за такой проект. Возможно, кто-то более смелый сможет перейти им дорогу, но все равно в вопросах продаж нам нужно ориентироваться на свой рынок и смотреть только на него. Экспорт-экспортом, но с ним тоже не все так просто.

Возвращаясь к технологиям, своего собственного внутреннего опыта у нас пока маловато. Зато у нас есть возможность посмотреть на европейцев, которые производят эти компоненты давно и успешно, есть достаточно большое количество компаний, которые работают с необходимым для этого оборудованием — на них также надо смотреть. Но передача этого опыта, безусловно, сейчас очень сильно осложнилась.

Если подытожить, какие новые знания, новое понимание того, как может выглядеть процесс управления проектами, участники рынка смогут получить из вашего выступления на конференции?

— Никакого — в том смысле, что о самом управлении проектами сложно сказать что-то принципиально новое. На эту тему написана уйма книг, это одна из самых систематизированных, наверное, отраслей в деловом мире. Управление проектами расписано по деталям и по шагам и мы, казалось бы, знаем об этом все. Другое дело, при всей ясности системы практическая сторона, особенно предпроектной стадии, чаще всего познаётся уже опытным путём.

Я бы сказал, что моей задачей будет показать предпроектную работу как систему. Более того, самый главный постулат, самая главная идея, которую я хочу донести, — работа над предпроектом в особенности должна быть абсолютно прозрачной для всех участников. На этом этапе пытаться устроить тендер из технологий — это последнее дело. Главная идея в том, что все стороны должны работать совместно, а не противоречить и не конкурировать друг с другом. Это принципиальный вопрос, если начинаются разговоры: «Я готов сделать вот это, я готов уступить конкурентам вот это, а вот то уступить не готов», — без проблем, значит, предложение будет подготовлено без тебя. На этом этапе не может и не должно быть тендера.

Можно даже делиться тем, что у других компаний другие подходы, обмениваться мнениями, искать оптимальное решение. И не перегружать потенциальных поставщиков, не валить все и сразу, запрашивая у них то, что тебе по итогу вообще может не потребоваться. Для компаний не проблема поделиться какими-то ноу-хау, но важно не заставлять их делать лишнюю работу, например, трудиться над несколькими вариантами, даже если есть такое искушение.

И, повторюсь, наш подход – прозрачность. Главная идея в том, что все стороны должны работать над проектом совместно. Тогда все будет хорошо.

Благодарим за интервью!

Получите бесплатный билет на BeviTec по ссылке: https://online.gefera.ru/?EXHIBITION_ID=14206589&pcode=BVM24-XKSJP