Эксперты ритейла о трансформации розничного бизнеса: консолидации, ценовой политике, значении СТМ

В первый день выставки WorldFood Moscow 2021 состоялась пленарная дискуссия лидеров продовольственного ритейла. В сессии приняли участие Владислав Курбатов («Перекрёсток», генеральный директор,), Ольга Наумова (альянс «Восточный союз», генеральный директор), Сергей Леонов («Альянс региональных ритейлеров», сооснователь; «Хороший выбор», генеральный директор); Анастасия Волохова («Лента», директор по стратегии и трансформации), Алексей Григорьев (Metro, глава московского представительства), Евгений Римский («ВкусВилл», управляющий директор по качеству и закупкам). Модератор дискуссии Кирилл Терещенко («Котани», генеральный директор).

 

О доле лидеров рынка в онлайне

Кирилл Терещенко: текущая и будущая доля лидеров рынка оффлайн и онлайн?  Как ускорение консолидации влияет на рынок и меняется ли стратегия в связи с этим?   

Анастасия Волохова. Ранее мы конкурировали друг с другом, а сейчас — с другими форматами: с онлайн-сервисами, магазинами у дома. По нашим прогнозам, к 2025 году офлайн вырастет на 5 %, онлайн — на 40 %. Доля ключевых игроков должна составить в онлайне не менее 30 процентов.
Владислав Курбатов: онлайн останется малой долей от общей цифры продаж. Сейчас онлайн занимает на рынке еды чуть меньше 2—3 процентов, в течение трех лет, возможно, вырастет до 10.

Евгений Римский: Если онлайн достигнет 6-8 процентов, это огромные цифры, и, где окажемся мы, сказать сложно. Ослабление ограничений не приводит к снижению темпов роста онлайна. Но доля на топ-5 игроков будет выше, чем 30 процентов. В офлайне существенных изменений не ожидаем.

Сергей Леонов: сложно рассуждать, какая будет доля, слишком много факторов влияет на это. Динамика консолидации рынка должна привести к доле в 60 процентов у 5-6 компаний. Но и 8 процентов в онлайне для сектора Food — грандиозно. Сдерживать рост онлайна будет несовершенная логистическая инфраструктура. И лидерами в онлайне станут офлайн-сети.

Алексей Григорьев. Секрет успеха Metro в период пандемии — развитие онлайн-канала, а также адаптация стратегии, ценовой политики, методов работы с профессиональными клиентами и мелкоформатной розницей. Мы развернули негативный тренд, потому что заранее пересмотрели стратегию, и теперь мы многоканальная компания.

 

О канале hard discounters

Кирилл Терещенко: Каковы перспективы канала hard discounters? Какой будет доля этого формата на рынке через два-три года? Какая модель выиграет гонку?

Ольга Наумова: мы живем в «разных странах»: Москва, Питер и регионы имеют разную структуру потребления и привычки. И в нашем портфеле 60 процентов – это хард дискаунтеры. Своим предложением более рациональных магазинов мы отвечаем на давно сформированный запрос покупателя. Но классический жесткий дискаунтер должен работать с большой долей качественных и адекватных по цене частных марок, и с 2014 года их число растет.

Евгений Римский: мы далеки от этого сегмента, хотя с точки зрения доли частной марки у нас нет равных. Темпы роста хард дискаунтеров будут высокими: причина в отрицательном росте доходов и в рациональном потреблении.

Сергей Леонов: есть три составляющие: покупатели (снижение реальных доходов), дискаунтер как бизнес-модель (логистическая модель, когда ассортимент будет локализоваться вокруг данного кластера дискаунтеров) и ритейл, который после 2014 года начал искать новый формат. А рынок дискаунтеров — перспективный рынок в России.

 

О факторе цены

Кирилл Терещенко: Насколько важным будет в дальнейшем фактор цены для потребителя? Верно ли что ценовая конкуренция сейчас менее острая? Что с ней будет в обозримом будущем?

Владислав Курбатов: ценовая конкуренция меньше не стала. Доходность населения падает, и это выражается в уменьшении потребления. И люди немного по-другому стали реагировать на цены. У нас второй год довольно большая инфляция, порядка 7 процентов, а покупатели стали меньше передвигаться, они ходят в магазины, которые рядом. Это сыграло на восприятии цены. Покупатель старается остаться в своей ценовой нише: покупает другие марки, но по той же цене.

Алексей Григорьев: ценовой фактор по-прежнему очень важен и у конечных, и у профессиональных потребителей. Меняется не объем, а структура потребления, покупатель переходит на более простые продукты, но количество калорий сохраняется. К действующему рынку надо адаптироваться, ценовая конкуренция никуда не денется.

 

О недавних громких сделках («Магнит»-«Дикси», «Лента»-Billa-«Семья»)

Кирилл Терещенко: Каковы первые оценки окончательного периода интеграции новых активов? С какими основными проблемами столкнулись после начала интеграции? Каковы перспективы и последствия новых возможных сделок M&A?

Анастасия Волохова.  Как проходит интеграция активов? Мы идем в малые форматы. Для нас это возможность приобрести новые компетенции.

Сергей Леонов: Консолидация идет, основные интеграторы – первые три основные сети, «Сбер», «Яндекс», Ozon, региональные ритейлеры. Но сегодня хорошо покупать не набор магазинов, а компетенцию или долю на рынке. Имеет смысл двигаться на восток страны, думаю, там мы увидим изменения через год-полтора.

Алексей Григорьев: В корпоративных правилах нашей компании не комментировать сделки. Но мы готовы к тому, что рынок будет меняться, и процесс это безостановочный.

 

О ландшафте рынка

Кирилл Терещенко: Каким видите будущий ландшафт рынка: кто его ключевые игроки, сколько у них покупателей? И какую долю покупок получат из этого «пирога» экосистемы?

Владислав Курбатов: будет происходит консолидация и в онлайне, и, возможно, больших игроков будет становиться меньше. Пока нет ни одной модели онлайн, которая была бы прибыльна. И  насколько жизнеспособны экосистемы? Тут вопрос не в названии, а в том, чтобы быть на пути у клиента. Любому онлайну тяжело без офлайна. Потому и Amazon, и Alibaba покупают офлайн-магазины. Любой большой игрок будет развивать экосистему, чтобы быть на пути у покупателя. Победит тот, кому это удастся.

Ольга Наумова: Консолидация не завершена, и это касается не только трех традиционных лидеров. Мы имеем потребителя, который хотел бы бесшовно получать товары. Для него мы и предлагаем экорешения. В РФ это определяется географией, но на одной шестой части суши у нас мало людей, особенно на востоке. Это означает что нужна инфраструктура, и ради этого тоже нужно объединяться. Выиграет от этого прежде всего покупатель.

Алексей Григорьев: Тема экосистем очень важна. Бизнесу надо помогать, и мы целенаправленно занимаемся их развитием: формируем систему решений для малого бизнеса, привлекаем партнеров из разных сфер. Это еще одно средство дифференциации.

Евгений Римский: Раньше, чтобы понять, где окажется рынок, нам нужно было посмотреть на запад. Но мы прошли за год те изменения, которые должны были занять пять лет. И теперь непонятно, какие из их трендов придут к нам. Наши проекты по супербыстрой доставке становятся чуть ли не лидерами на западе. Изменения произошли, но в мире пока нет примеров крупных чисто онлайн-компаний, которые имеют большую долю «фреш» или «ультрафреш». Это связано с компетенциями и инфраструктурой, которая необходима для доставки разнотемпературных продуктов питания. Поэтому альянсы, слияния-поглощения еще будут.

 

О разных сценариях развития бизнеса

Кирилл Терещенко: Каковы новые стратегии для роста региональных сетей на фоне дальнейшей консолидации рынка? Альянсы («Хороший Выбор», «Восточный Союз») — решение или нет? Какие сценарии развития бизнеса есть у независимого ритейлера и монобренда в России?

Ольга Наумова. Для регионального ритейлера есть четыре пути: продать себя, развиваться самостоятельно и работать в нише или идти в альянсы или кооперироваться с другими сетями, в плане закупок. Мы формируем мультирегиональный холдинг, последовательно интегрируя разные направления, обмениваемся опытом, делаем физическую и логистическую «обвязку» для конкретного региона, в котором своя структура потребления.Консолидация региональных игроков – это опыт создания сильного игрока на базе локальных чемпионов и федеральной экспертизы.

Сергей Леонов: все что есть на рынке — это возможность для региональных ритейлеров. 2 октября нам исполняется пять лет. Альянс региональных ритейлеров — это юридическое лицо, которое взаимодействует с сетями на правах концессий. Наша модель — наполнять бюджетом центральный офис, управлять товарными категориями и консолидировать поставки в одном юридическом лице. Так у нас образуется единая база мастер-данных и единый центр поставок.

 

О закупочной силе ТОП-ритейлеров

Кирилл Терещенко: Ваши объемы продаж в разы больше других игроков на рынке и значит ваша закупочная сила должна отражаться либо в низких ценах, либо в высокой маржинальности. Но факты показывают обратное: часто покупатели встречают в ваших магазинах, значительно более высокие цены на бренды «А». Как получается, что разница в полочных ценах доходит до 80 до 100 процентов (речь о Fix Price и «Красное и белое»)?

Евгений Римский: У нас нет ни одного из этих брендов, нас это не очень беспокоит. При анализе очень важно смотреть, насколько позиции одинаковые: состав, количество товара в закладке, возможно, товары имеют разные характеристики. В Fix Price на долю категории Food приходится менее 25 процентов оборота. Основная маржа — поставки non food из Китая.

Сергей Леонов: вопрос к Fix Price и производителям. Возможно, эта сеть соинвестирует в полочную стоимость. Кроме того, у них маленькая доля Food. И no brand товары из Китая дают маржинальность. Кроме того, усиливаются стоки и увеличивается доля промо. Разница закупочных цен — 35—39 процентов, и это. Это отчасти может быть краткосрочной стратегией производителей. Мы потому и усиливаем централизацию поставок, что видим очень хорошие цены.

Алексей Григорьев: проблему ценовой конкуренции никто не снимал. Все мы мониторим друг друга. Но ответы не всегда лежат в плоскости ценовой политики.

Анастасия Волохова: Имеется гипотеза, что у разных игроков разная входная цена. Нужно смотреть на цены с промо. Fix Price должен каким-то образом нагонять трафик, наверное, они инвестируют в категории Food.  

 

О перспективах СТМ

Кирилл Терещенко: Многие ритейлеры опубликовали грандиозные планы по росту СТМ в ближайшие 1—3 года (Х5 с 17% до 28%, Магнит с 10% до 20%, Лента с 15% до 20%, Ашан и Метро с 14% до 20%). Эффективно ли это направление в реалиях российского рынка?
 
Владислав Курбатов:  все сети видят возможность дифференциации за счет СТМ: и ценовой, и вкусовой. Рынок диктует условия, и спрос рождает предложение. Решение найдется, потому что СТМ — это фактически госзаказ, когда понятны объемы, цены, цели.

Ольга Наумова: вопрос в степени зрелости. В 2014 году наши институты начали стимулировать производство всего и началось импортозамещение. В 2013 году реального ассортимента не было. А сейчас степень зрелости наших производителей и их качественного продукта выросли, да и зрелость самого ритейла поменялась. Раньше считали, что СТМ — это первая цена. А сегодня это уже уникальное предложение для покупателя. Отношение к категорийному менеджменту СТМ совершенно изменилось. Тренд создания эксклюзивных торговых марок — реальность, которую мы наблюдаем на рынке последние 2 года.

Владислав Курбатов: Большая тройка федеральных игроков пытается выстраивать через марки партнерские отношения. За последние 8—10 лет изменились взаимоотношения между крупными игроками и поставщиками.

Сергей Леонов: СТМ 20 лет назад и сейчас — это разные вещи. Наша компания занимается уникальными товарами, чтобы отстраиваться от федеральных ритейлеров, защищать свое лицо и увеличивать маржинальность. Кроме того, сегодня любая компания старается сформировать собственное лицо  перед покупателем – то есть первичен продукт.

Алексей Григорьев: Для нас СТМ играют большую роль, мы их создаем, опираясь на предпочтения покупателей. Ассортиментная дифференциация позволяет лучше обслуживать интересы потребителей.

Анастасия Волохова: Мы видим, что ключевые федеральные производители готовы идти в СТМ, и вместе разрабатывать бренды — возможно. СТМ — это инвестиция в бренды. У «Ленты» текущая доля СТМ самая высокая, порядка 15 процентов. Но доля не самоцель, важно привлечь покупателя.

Евгений Римский: мы тратим все силы на формирование философии бренда. Философия первой цены себя исчерпала, надо двигаться дальше. Хотя мы единственная сеть, которая планирует долю СТМ-выручки снижать.

 

О конкурентных преимуществах

Кирилл Терещенко: Что отличает ваши магазины от конкурентов? Что вы делаете реально лучше и почему? Назовите три ваших конкурентных преимущества.

Евгений Римский: Опираемся на философию в выборе продуктов, которые попадают на нашу полку, там находится только продукция чистого состава. У нас уникальный процент продукции категории «фреш».  Нам удалось построить уникальный опыт взаимодействия с нашими покупателями, которые управляют ассортиментом наших магазинов.

Анастасия Волохова: Первое — широкий ассортимент. Второе — программа лояльности. Третье — клиентский опыт. Мы развиваем инновационные решения — у нас удобно и быстро совершать покупки.

Алексей Григорьев: мы очень хорошо работаем с клиентами как в зале, так и вне торгового зала

Сергей Леонов: наша технология дает возможность разным сетям разных форматов консолидироваться на одной площадке

Ольга Наумова: Первое — работа с локальным производителем и логистическими программами. Второе — локальные продуктовые матрицы отвечают вкусам нашей аудитории. Третье — Азия находится рядом с нами, мы делаем эксклюзивные предложения по импорту

Владислав Курбатов: Лучше всех работаем с поставщиками (согласно опросу). Лучше всех работаем с готовой едой. Большое внимание уделяем проектам устойчивого развития.